top of page

Als je vandaag niet begint met smart industry, ben je morgen te laat!


Hoe wordt vanuit de wetenschap gekeken naar innovatie in het mkb-bedrijfsleven en wat kunnen we hiervan leren? Hierover spraken we met professor Henk Volberda, directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation aan de Universiteit van Amsterdam en specialist op het gebied van innovatie binnen bedrijven. We vroegen hem welke ontwikkelingen hij ziet bij de transitie naar smart industry.


Waarom is het belangrijk dat bedrijven veranderen?

“We zitten midden in de vierde industriële revolutie en zien allemaal nieuwe technologie zoals Internet of Things, Robotisering, 3D printing, Artificial Intelligence, Big data, et cetera ontstaan.

Ik denk dat heel veel mkb-bedrijven in de maakindustrie beseffen dat ze iets moeten doen, maar zich nog wel afvragen hoe dat voor elkaar te krijgen. Gelukkig zijn er diverse voorbeelden (zie ook het artikel in deze nieuwsbrief van RPP) van bedrijven die dat al wel voor elkaar hebben gekregen. Wij hebben onderzocht wat erbij komt kijken om digitalisering in de maakindustrie door te voeren.”


Wat levert het die bedrijven dan op?

“De uitkomst van digitale transformatie is dat deze bedrijven naast winstgevender en productiever te zijn geworden ook concurrentievoordeel hebben ontwikkeld. Ik wil er dan wel meteen bij zeggen dat die bedrijven meer transformaties doormaken dan alleen een technologische. Het gaat hierbij ook in flinke mate om sociale innovatie binnen het bedrijf.”


Moet je nu al mee of kun je nog even wachten?

“Lastige vraag. Bedrijven waarbij dit lukt zullen zeker winnen! Bedrijven die helemaal niet meegaan leggen op de langere termijn het loodje. Eerlijk gezegd ben ik soms wel eens een beetje bezorgd of mkb-ondernemers zich wel bewust zijn van de urgentie. De technologieontwikkeling gaat zo snel, dat iedere dag die je wacht, je op een grotere achterstand zet. Mijn advies zou zijn om je als ondernemer serieus te verdiepen in de verschillende transitiepaden die je moet bewandelen en de ruimte te nemen om te experimenteren met nieuwe technologie en organisatiemodellen.”


Welk trends en ontwikkelingen zie je?

“We zien een hele beweging naar servitisation, hierbij wordt niet een product geleverd, maar meer de garantie van de functie. Bijvoorbeeld: Een toeleverancier verkoopt geen pompen, maar een gewaarborgde pompfunctie in het productieproces van de klant. Deze toeleverancier levert nog steeds wel pompen, maar door de integratie van sensoren in deze pompen wordt er nu ook predictive maintenace geleverd. De pomp verzamelt continu data over de prestatie en communiceert dit naar de toeleverancier, die daarmee de functie van de pomp monitort en kan waarborgen. Het verzamelen van data en er iets mee doen staat nu centraal!”


Ho verloopt zo'n transitie binnen de meeste ondernemingen?

“Wees je er eerst bewust van dat deze veranderingen volgens een J curve verlopen. Dit houdt in dat de verandering niet direct alle voordelen oplevert die je ervan verwacht. Soms ga je eerst door een dal. Besef dat de medewerkers de verandering moeten ondergaan en moeten wennen aan de nieuwe situatie. Hierdoor zullen stresslevels oplopen en zal het enthousiasme soms dalen! Dat vraagt van de leiding om een rechte rug en een sterke visie. Tegelijk zul je schaken op meerdere borden tegelijk: De medewerkers maken nieuwe vaardigheden eigen; er ontstaat samenwerking met nieuwe partners en de leiderschapsstijl die hierbij past verandert en leidt vaak zelfs tot een andere organisatievorm. Dat maakt deze transitie echt tot een integrale uitdaging.”


Wat vraagt dit van de ondernemer?

“Tijdens zo'n veranderproces is de leiderschapsstijl enorm belangrijk: ‘Command en Control’ blijkt niet de juiste stijl. Bij succesvolle ondernemers zien we dat zij werken vanuit visie en charisma en het lef hebben om hun nek uit te stekken. Een dienende leiderschapsstijl blijkt veruit de beste vorm, waarbij de ondernemer zichzelf een beetje wegcijfert waardoor hij het beste uit zijn medewerkers weet te halen.”


De eerste stap is het commitment van het management, het inzien dat deze nieuwe technologie leidend is voor nieuwe verdienmodellen en het bewustzijn dat dit van existentieel belang is. Vraag jezelf eens af: “Wat is het ergste dat mijn concurrent nu zou kunnen doen?”. Vaak geeft dit al een antwoord in de goede richting!

Daarna ga je kijken in de organisatie welke mensen je hierbij kunt betrekken: en nogmaals trap niet in de valkuil van alleen de aanschaf van een fancy robot. Het wordt uiteindelijk een mens-machine interactie. In iedere organisatie zitten champions waar je als eerste mee gaat praten. Je kunt wel klein beginnen met bijvoorbeeld een robot, maar stel wel ten doel dat deze geïntegreerd wordt binnen een onderdeel van het productieproces. In kleine stapjes naar succes en verbetering: fouten maken, leren en verbeteren!


Uiteindelijk zal iedereen in de organisatie daaraan mee moeten doen. In een getransformeerde organisatie ben je echt mét elkaar het bedrijf en worden de competenties van het personeel op een veel breder vlak ingezet: Technologie is slechts 25% van het geheel. Je zult moeten investeren in die andere 75%, zoals in vaardigheden van medewerkers en ruimte geven om te experimenteren: Fouten maken is leerwinst! Bijkomend voordeel is dat het personeel uitgedaagd wordt en minder de neiging heeft om te willen aan jobhoppen.


Een groot voordeel van een mkb-bedrijf is dat deze over het algemeen minder hiërarchisch georganiseerd is dan het groot-bedrijf. Dit sluit al beter aan bij het profiel van een innovatieve organisatie! Agile teams en scrum dragen bij aan meer interactie en een plattere organisatie. Deze teams zijn vaak behoorlijk autonoom en beschikken zelf over verantwoordelijkheden en bevoegdheden.”

Kan dit met mbo-personeel of moet ik op zoek naar hbo’ers?

“Onlangs hoorde ik de leiding van een bedrijf zeggen: “Dat kunnen onze mensen niet, wij hebben alleen laaggeschoolden op de werkvloer". Uiteindelijk is men in dit bedrijf ook gaan werken met zelfsturende teams en is al het personeel geschoold naar een mbo-niveau. Door taakroulatie binnen de aangestelde zelfsturende teams leerden de medewerkers verantwoordelijkheid te nemen en ook te dragen. Deze teams werden steeds autonomer en gingen beter en efficiënter functioneren. Je moet hier wel in investeren en het niet door het toeval laten bepalen!

Bovendien, als je nu over mbo’ers beschikt: “count your blessings”! Deze mensen hebben we steeds meer nodig, vooral ook in de industrie 4.0.

Digitalisering vraagt juist praktisch geschoold personeel dat de digitale transformatie kan waarmaken! Ruim 50% van de beroepsbevolking zal zich moeten her- en bijscholen. Overigens is de metrolijnenaanpak van de Smart Makers academy erg interessant omdat het aanbod goed aansluit op de medewerker 2.0 in de maakindustrie. Belangrijk zijn de zgn. “T-shape capabilities”, waarbij niet alleen in de vakinhoudelijke kennisdiepte van de medewerker wordt geïnvesteerd, maar ook in zijn kennisbreedte zoals bijvoorbeeld ict-, sociale en/of communicatieve vaardigheden.


Het gevolg hiervan is dat personeel veel breder inzetbaar is. Op de één of andere manier hebben we de laatste jaren heel weinig aandacht gegeven aan kennisonderhoud van de mbo’ers terwijl we dit bij de hogere beroepsgroepen vanzelfsprekend vinden (accountant, dokter).”


Wil je meer weten over het in gang zetten van verandering en hoe je naast technische innovatie ook sociale innovatie realiseert: Henk Volberda schreef er een toegankelijk leesbaar boekje over: Innovatie Jij.nu / Niet de robots maar wij zijn aan zet (isbn 978 94 6276 266 4).

6 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven
bottom of page